Что такое грейды

Грейд – уровень должности, определенный на основе функций, ролей, задач, ответственности и полномочий. К одному и тому же грейду относят должности, близкие по значимости и ценности вклада в организацию. Для определения грейдов должности оцениваются по набору критериев, которые варьируются в зависимости от специфики бизнеса.

Система грейдов не приживается в компании, как правило, по двум причинам: либо из-за ошибок на этапе разработки системы, либо из-за недостаточного внимания к этапу внедрения.

1. Ключевые ошибки на этапе разработки системы грейдов

Первая проблема: отсутствие потребности у топ-менеджмента. Ситуация, когда инициатива исходит исключительно от HR без глубокого понимания со стороны первого лица, какие проблемы решает внедряемая система.

Результат: Если первое лицо не понимает зачем нужна системы и какие преимущества она имеет, он начинается нарушать разработанные правила. Под давлением по стороны среднего менеджмента, топ-менеджмент подписывает многочисленные исключения из системы, что приводит к ее дискредитации. Вскоре, никто, кроме HR-службы, не воспринимает грейды серьезно.

Решение:

• четко определить бизнес-проблемы, которые решает система грейдов

• добиться понимания выгод системы у топ-команды

• обеспечить готовность первого лица быть спонсором изменений.

Вторая проблема: кабинетная разработка без вовлечения менеджмента. Создание системы исключительно силами HR или консультантов без активного вовлечения руководителей.

Результат: руководители не понимают и не верят в систему, что приводит к саботажу внедрения или отмене системы через год после внедрения.

Решение:

• вовлекать менеджмент на всех этапах: согласование критериев, участие в оценках, калибровках

• согласовывать с топ-командой сценарий перехода и правила функционирования

• создать пласт подготовленных руководителей до этапа внедрения

Третья проблема: неадаптированная методология. Использование универсальных методик без учета специфики бизнеса. Особенно это актуально для производства, IT и инновационных компаний.

Результат: Полученные грейды не отражают реальную ценность должностей относительно друг друга, система быстро дискредитируются.

Решение:

• подбирать критерии оценки под особенности бизнеса

• корректировать веса факторов и формулы расчета

• проверять адекватность системы через математическое моделирование

Четвертая проблема: непродуманные правила функционирования. Отсутствие четких регламентов по ключевым процессам работы системы грейдов.

Результат: хаос в определении заработной платы при принятии кадровых решений (найме, переводе), различные точечные решения, падение прозрачности и рост неудовлетворенности системой.

Решение - разработать четкие правила по направлениям:

• сценарий перевода сотрудников в новую систему

• механизм ежегодного пересмотра окладов

• оценка новых должностей и переоценка существующих (5-10% должностей ежегодно)

• определение оклада для новых сотрудников (низ, середина или верх вилки)

• изменение дохода при переходе на новую должность

• индексация вилок грейдов
  

Шаг 3. Внедренческие конференции

Этот ключевой шаг. Мы провели 21 очное обучение в пяти городах, обучили почти 1000 руководителей, 200 HR-специалистов.

Одна команда HR или консультантов физически не может дойти до каждого сотрудника с персональным разъяснением, поэтому мы соблюдали принцип каскадирования:

1. Сначала обучили HR-команду
2. Затем начальников цехов
3. Потом мастеров

Таким образом, мы создали армию единомышленников. Каждый обученный руководитель становился нашим «амбассадором» в своем подразделении.

Эффективность конференций обеспечивали четыре элемента:

• Прозрачность: показывали весь путь разработки системы; детально разбирали каждый из новых критериев и их веса; не скрывали сложности и риски новой системы.

• Практика: давали кейсы, в которых на реальных примерах участники оценивали должности по критериям и считали итоговые грейды и оклады; упражнялись в коммуникации: тренировались, как просто и ясно доносить суть изменений до рабочих; использовали тесты знаний, которые помогали закреплять материал и проверять понимание ключевых изменений.

• Живой диалог: эксперты в режиме реального времени отвечали на все волнующие вопросы; использовали интерактивные голосования, вовлекая всех в процесс обсуждения; проводили работу в группах; модераторы за столами помогали разбирать сложные моменты, собирали обратную связь «в моменте», создавали безопасную среду, вовлекали в обсуждение.

• Работа с сопротивлением: заранее сделали слайды про типичные возражения и дали на них аргументированные ответы; фокусировали руководителей на выгодах и «болях», которые устраняет система; включали во встречи выступление «лидера мнений», который рассказывал, в чем он видит плюсы изменений; использовали различные упражнения на работу с сопротивлением, давая «безопасный» выход эмоциям. И самое главное — мы давали руководителям почувствовать: «Вы — проводники изменений. Без вас система не заработает». Чувство значимости — сильный драйвер мотивации.

Шаг 4. Поддержка после

Запуск системы не означал завершение работы. Напротив, начался этап, критически важный для устойчивости изменений. Именно после внедрения особенно важно обеспечить руководителей и HR своевременной поддержкой и понятными инструментами коммуникации.

В рамках этого этапа были реализованы следующие меры поддержки:

• Подготовлен единый документ с ответами на вопросы, собранные по итогам конференций. Он позволил HR и руководителям уверенно и единообразно отвечать на широкий спектр вопросов со стороны рабочих.

• Настроен канал для руководителей, куда можно было оперативно обратиться по любым вопросам, связанным с этим изменением.
  

• Разработаны коммуникационные материалы: 

• краткая памятку для рабочих с ключевыми изменениями в системе оплаты труда; 
• подробный буклет для HR и руководителей с описанием изменений и алгоритмами ответов на типовые вопросы; 
• видеоролики, разъясняющие основные изменения системы

В результате четырёх шагов у руководителей сформировалось чёткое понимание: зачем внедряется система, что именно меняется, как это влияет на их работу, как про это рассказывать своей команде.

Вывод:

Система грейдов — это не только про методологию, но прежде всего про людей. Даже идеально спроектированная система не будет работать, если ей не доверяют и если её не понимают. Ключевая роль в этом процессе принадлежит руководителям: именно они задают отношение к изменениям и объясняют их смысл.

Если руководители понимают смысл изменений, умеют о них говорить и получают поддержку, — система действительно начинает работать.