ЭКОПСИ провела масштабное исследование корпоративной культуры в крупнейших российских и международных IT-компаниях. Цель исследования – выявить реальные практики, позволяющие организациям строить и поддерживать сильную, устойчивую культуру даже в условиях распределенности команд.

Анализ охватил компании численностью от 4 до 280 тыс. сотрудников. В опросе и интервью приняли участие топ-менеджеры, HR-директора, продакт-менеджеры, специалисты по внутренним коммуникациям и другие.

Исследование проводилось в 2024 году. 

Что такое «сильная культура» компании

Культура становится по-настоящему сильной и устойчивой, когда ее разделяют люди — не потому что «так надо», а потому что по-другому в компании просто не принято. 

Чтобы это стало нормой, ценности должны быть встроены в ключевые HR- и управленческие процессы: подбор, адаптацию, оценку, обратную связь, принятие решений и др. Это возможно там, где правила ясны и едины для всех — от стажеров до топ-менеджеров, а поведение руководителей соответствует заявленным принципам.

В такой среде ценности становятся частью повседневной рутины, а не внешним требованием. Культура перестает быть формальностью и начинает работать на результат — укрепляя HR-бренд, улучшая командное взаимодействие, поддерживая качество решений и помогая достигать целей.

Как этого добиваются ведущие IT-компании — подробно разобрали в исследовании.

Скачать исследование

Основные выводы исследования

4 ключевых инсайта, которые стоит знать CEO, HR-командам и менеджерам по внутренним коммуникациям. Каждый из них можно использовать как точку опоры при трансформации корпоративной культуры и разработке HR-стратегии.

1. «Большая идея» — то, что объединяет

В компаниях с сильным IT-брендом за бизнесом всегда стоит что-то большее, чем просто прибыль. У них есть четкая и вдохновляющая цель — помогать людям, менять среду, раскрывать потенциал, создавать устойчивое будущее.

Такая идея становится не только смыслом для команды, но и опорой для решений, действий и развития. Это то, что объединяет людей внутри компании (особенно мультикультурной) и вызывает доверие снаружи.

2. Коммуникация, кадровые решения о найме и увольнении строятся на основе ценностей

В ведущих международных компаниях — таких, как Amazon, Google, Apple — ценности становятся рабочим языком, на котором сотрудники обсуждают идеи, принимают решения и дают обратную связь. Руководители не просто ссылаются на принципы компании, а объясняют ими свои действия, осознанно или даже на автомате. Так, культура становится естественной средой, в которой команда думает и действует.

В топовых компаниях до 40–50% вопросов на интервью касаются культуры (например, в Netflix). HR и руководители проходят обучение, чтобы уметь «считывать» кандидата на соответствие не только профессионально, но и культурно.

В российских IT-компаниях ценности тоже интегрированы в подбор, но пока реже становятся решающим фактором. Собеседования и performance review чаще строятся вокруг вопроса «что ты сделал», чем «как ты это сделал». При этом руководители берут на себя активную роль в трансляции ценностей. 

Если тоже задумываетесь, как перевести ценности из слов в действия — мы готовы помочь и выстроить системный подход. Подробнее про внедрение ценностей и трансформацию культуры.

3. В успешных IT-компаниях до ⅔ времени топ-менеджеров инвестируется в коммуникации с командами 

All-hands, AMA-сессии, Q&A с CEO, регулярные «прожарки» целей и метрик, корпоративные мемы и блогинг —  все это создает единое инфополе и чувство причастности: сотрудники знают, что происходит, понимают стратегию, могут задать вопрос и быть услышанными.

4. P2P-поощрения более эффективны, чем бонусы от руководства

Когда коллеги лично награждают друг друга за проявление ценностей (бейджи, внутренние валюты, публичные отзывы) — это работает сильнее, чем формальные бонусы от руководства.

В такой системе сотрудники не просто выполняют ожидания сверху, а сами становятся носителями и проводниками культуры. Они замечают и отмечают поведение, которое соответствует ценностям компании, — и тем самым усиливают его. 

Скачать полную версию отчета