Выяснилось, что одного ответственного за сбор информации нет, а подготовка нескольких отчетов – просто сложившаяся «исторически» практика. Руководитель по факту читает только один отчет, а два других может и не открыть, если нет вопросов.

В ходе диалога с директором стало понятно, что ценность проекта по повышению производительности труда не только в сокращении затрат на персонал, но и в формировании схемы организационных связей и прозрачной системы ответственности за ключевые результаты и документы. «Реальная структура управления некоторых подразделений – «черный ящик» для меня, как и то, почему несмотря на большие, по сравнению с конкурентами, штаты, внутри далеко не всегда удовлетворены работой некоторых функций» – признался руководитель.

Суть подхода

Представление организационной эффективности как баланса трех показателей: 

Сформированные задачи проекта ровно укладывались в данные метрики. Для директора было важно:

1. Оценить сквозные бизнес-процессы с точки зрения оптимальности распределения ресурсов — показатель «Производительность»
   
2. Сформировать и согласовать понятную для всех руководителей организационно-ролевую модель сервисного блока — показатель «Прозрачность»
   
3. Понять, в каких случаях и почему происходит нарушение сроков согласования документации (для функций «Правовое обеспечение», «Обеспечение безопасности» и «Снабжение») и сроков поставки ТМЦ (для функции «Снабжение») — показатель «Качество»

Некоторые результаты проекта

• Разработана организационно-ролевая модель и схема распределения ответственности как между функциями, так и между крупными блоками в рамках функций
  
  
• Сформированы рекомендации по оптимизации документооборота и предложены новые внутренние отчетные формы, включающие только те данные, которые необходимы получателям отчетов. Данные решения позволяли сократить время на документооборот на 6% в среднем по подразделениям
  
  
• Разработаны рекомендации по повышению качества взаимодействия в рамках сквозных процессов и проведен бенчмаркинг по SLA-показателям

SLA-показатели — это показатели, сформированные в рамках соглашения об уровне качества предоставляемых услуг внутри компании. Например, SLA-показатель функции закупок — «Срок от заявки до поставки» (отдельно для opex- и capex-позиций)


Таким образом по результатам проекта удалось не только найти потенциал по снижению трудозатрат (что, обычно, понимается как основная цель проектов по повышению производительности труда), но и сделать структуру и процессы обеспечивающего блока более понятными, прозрачными и ориентированными на внутреннего клиента.