Полеты в космос и управление крупным бизнесом имеют фундаментальное сходство: цена ошибки измеряется огромными финансовыми и репутационными потерями, а иногда и человеческими судьбами. Неудивительно, что существуют параллели между требованиями к кандидатам в космонавты и на позиции CEO. Одна из международных консалтинговых компаний выделила следующие сходства: высокая толерантность к неопределенности, стремление к инновациям, мужество под давлением, а также ориентация на большие цели.

А возможно ли провести такие же параллели в вопросе формирования команд? Вполне.

1. Фундамент отбора: образование и опыт

Первый барьер в обоих процессах — формальная квалификация. Ни в космос, ни в совет директоров не попадают за счет софт-скиллов.

• Уровень образования: Для космонавтов наличие степени магистра или кандидата наук в областях STEM (точные и естественные науки) является обязательным фильтром НАСА и Роскосмоса. В корпоративном секторе для топ-позиций наличие профильного высшего образования и, часто, степени MBA является стандартом, подтверждающим системность мышления.
• Профессиональный опыт: Космонавты отбираются из узких профессиональных групп: военных летчиков, инженеров, ученых-исследователей и врачей. Аналогично, поиск топ-менеджеров ведется среди людей с подтвержденным треком успеха (операционная эффективность, управление кризисами, масштабирование бизнеса).

Однако, в обоих случаях образование и опыт выступают не как гарантия успеха, а как «входной билет», отсекающий неподходящих кандидатов на раннем этапе.

2. Психометрия и личные качества

На следующем этапе отбора фокус смещается на софты и психологическую устойчивость.

Космонавты проходят многоступенчатую проверку, включающую тесты на когнитивные способности, стрессоустойчивость и личностные опросники (например, MMPI, Big Five). Большое внимание уделяется коммуникативным способностям и нацеленности на командный успех. Топ-менеджеры проходят аналогичные процедуры через рекрутинговые агентства: тесты, кейс-интервью и психологическое профилирование.

На этапе попадания в пул (в отряд космонавтов или в шорт-лист кандидатов) оценивается личность конкретного человека, а не его совместимость с будущей командой. НАСА отбирает людей, способных выжить и работать в изоляции, а совет директоров ищет лидера, способного нести ответственность.

Логично предположить, что совместимость внутри команды также должна иметь важное значение при отборе. Однако, даже по самому определению совместимости и критериях, которые помогли бы ее измерить, у исследователей не сложилось единого подхода. Способность команды работать слаженно не определяется правильным подбором участников, но формируется в процессе совместного решения задач – как в космосе, так и в бизнесе.

Ты не выбираешь себе команду, но от этих людей будет зависеть твоя жизнь. То, что экипажи составляются по принципу психологической совместимости — это миф. Это давно уже не так. Мы все представители разных космических агентств, как попало, так попало. Начинаешь присматриваться, притираться. Понимаешь, что в первую очередь это взрослый человек. Ты его никогда не поменяешь. Он уже сложившийся, он уже профессионал. Он крутой профессионал, раз его уже назначили в экипаж. Как у нас психологи говорят: «Все попавшие в экипаж априори являются лидерами (Космонавт Сергей Рязанский).

Никто не хочет лететь в космос с придурком. Но в какой-то момент нужно просто принять свой экипаж, перестать жалеть, что вы не летите с Нилом Армстронгом, и начать разбираться, как сильные и слабые стороны ваших товарищей сочетаются с вашими собственными. Вы не можете изменить кирпичи, но вместе вы всё равно должны построить стену (Канадский астронавт Крис Хэдфилд).

3. Распределение ролей: экспертиза против психотипов

Существует распространенное заблуждение, что команда будет более эффективной, если роли в ней распределяются на основе психологических типологий (например, «лидер-визионер», «исполнитель-интроверт» по Белбину).

В космическом экипаже роли жестко регламентированы техническими требованиями: командир, бортинженер, специалист. Командиром становится не тот, у кого «лидерский психотип», а тот, кто имеет наибольший летный опыт и прошел соответствующую командную подготовку.

Так же и в бизнесе, преуспеет та компания, где финансовый директор назначался по своей экспертизе, а не на основе теста Майерс-Бриггс.

Бывает так, что внутри команды выделяются неформальные роли, например, «дипломат» или «провокатор». Такое распределение может быть эффективным в том случае, если роли сложились в процессе «притирки» при решении общих задач. На текущий момент не существует научно доказанной модели, которая гарантировала бы успех команды, собранной по психологическим характеристикам. Роли диктуются функциональной необходимостью выживания системы (корабля или компании).

Попытки создать «идеальную психологическую команду» без учета профессиональной иерархии в экстремальных условиях считаются рискованными. А кроме того, это почти невозможная задача на реальном рынке труда. На выходе из воронки подбора кандидатов остается не так много, и здесь бизнесу приходится сложнее, чем космическим агентствам – компании жестко конкурируют за сильных кандидатов. Отказаться от опытного исполнительного директора только потому, что он «генератор идей», а вы искали «скептика» - непозволительная роскошь.

---

Залогом успеха как космического экипажа, так и управленческой команды, выступают в первую очередь профессионализм участников, их общая цель и стремление достичь результата, а также способность договариваться и синхронизироваться – не за счет «врожденных психотипов», а за счет ежедневной работы по выстраиванию командного взаимодействия. Для космонавтов такая работа будет включать тренировки на различных симуляторах и «полевые» испытания.

Управленческой команде, чтобы добиться слаженности и эффективности, необходимо:

• Сформулировать цели, которые отвечают интересам бизнеса и разделяются всеми участниками;

• Договориться о понятном и справедливом распределении ответственности и полномочий внутри команды;

• Выработать нормы и правила совместной работы: как команда принимает решения, как анализирует ошибки, как дает друг другу обратную связь и т.д.

Марк Келли, бывший астронавт, а сейчас сенатор от штата Аризона, так рассказывает о формировании норм в своей команде:
Когда мы начинали подготовку к полёту на [космическом] шаттле, я собирал членов своего экипажа и говорил им: «Давайте договоримся: вы обязаны подвергать сомнению мои решения. Не обязательно вслух, чтобы я слышал, но если вы считаете, что мы должны делать что-то иначе, и это влияет на безопасность или успех миссии, вы должны сказать мне об этом. Мы разберёмся вместе». Такой подход всегда создаёт лучшую атмосферу и более слаженную команду

• Внедрить согласованные нормы в регулярную деятельность.

Эти факторы эффективности команды были выделены в ЭКОПСИ после анализа большого объема данных из исследований, ассессментов и других мероприятий. Результатом стал метод GAIN ^TM – подход, призванный сделать из сильных, профессиональных менеджеров – сильную, профессиональную команду.

Как устроена ваша топ-команда? В чем ее сила, а что мешает эффективности?
Если вы хотите провести диагностику управленческой команды по методике GAIN ^TM, оставьте заявку на нашем сайте.

Источники:

1. Korn Ferry: 5 Traits CEOs and Astronauts (Yes, Astronauts) Share

2. ТАСС: Психолог ЦПК рассказала, каким должен быть идеальный кандидат в космонавты

3. Интервью Сергея Рязанского: Куда приводят детские мечты? Космонавт Сергей Рязанский про жизнь на орбите и работу со стрессом